Петте стъпки към провала "НАП"

На вниманието на сп."Правен свят"

      КОНТРАПУНКТ

      Мнението на един бивш редови
      служител на данъчната администрация
и НАП, относно изказването на г-н  Пламен Орешарски - Министър на финансите, че "Проекта за реформа в
данъчната администрация", стартирал
официално през 2003г., а неофициално през 1997г.,  под ръководството на г-жа Мария Мургина е "най-успешният проект на Световната банка за реформа в администрацията на дадена държава"……  
   

    Уважаема Редакция,

 Пиша Ви това писмо, провокиран от мнението на Министъра на финансите на Република България – г-н Пламен Орешарски, съгласно което  "Проекта за реформа в данъчната администрация", стартирал
официално през 2003г. под ръководството на г-жа Мария Мургина е "най-успешният проект на Световната банка за реформа в администрацията на
дадена държава"……
 Като човек отдал цели 13 години от живота си за изграждането на модерна и независима данъчна администрация, бих желал да изкажа своето категорично несъгласие с тази теза на г-н Орешарски, като изложа пред Вас своите аргументи, че въпросния "Проект за реформа в данъчната администрация, осъществен под ръководството на г-жа Мария Мургина, всъщност е "най-големият провал и авантюра" в нашата политическа действителност,  през последните 20 години.
 Аргументите ми за това са следните :
 І . Прибързаната и неподготвена централизация в управлението на данъчната администрация.
 Първата стъпка в осъществяване на реформата започна с окрупняването на бившите данъчни служби в по-малките общински центрове и обособяването на служби за т.нар "Големи данъкоплатци". За сведение в началото на 1997г. в страната съществуваха 28 Териториални управления на данъчната администрация / ТУДА /, ситуирани в настоящите областни центрове и над 230 данъчни служби във всеки един общински център.
 През втората половина на 1997г. от обхвата на данъчните служби бяха извадени т.нар "Големи данъкоплатци" / фирми с особено важно значение, покриващи определени критерии за оборот, активи и платени данъци /, като същите бяха пренасочени към новоразкритите данъчни служби "Големи данъкоплатци", ситуирани в София, Пловдив, Варна, Бургас и Плевен, като впоследствие Плевен бе заменен с Враца.
 В резултат на тази "реформа" около 300 – 350 големи дружества, с решаващо значение за осигуряване на приходите в бюджета, бяха извадени от непосредственото наблюдение на данъчните служби по тяхното местонахождение и бяха пренасочени към тези 5 центъра.
 Втората стъпка бе новоприетия в началото на 2000 г. данъчен процесуален кодекс, съгласно разпоредбите на който, данъчните служби бяха преименовани на "данъчни подразделения" и "данъчни бюра", като бившите вече ТУДА бяха трансформирани в "Териториални данъчни дирекции", като от пет от тях, а именно : София, Пловдив, Варна, Бургас и В.Търново бяха излъчени и т.нар  "Регионални данъчни дирекции", които по първоначален замисъл следваше да осъществяват ръководстото и контрола на средно по 5-6 броя ТДД от своя регион.
 Третата стъпка бе през 2001г., когато се осъществи обединение на новосъздадените през 1997г. 5 броя ТДД "Големи данъкоплатци", които вследствие на това се обединиха в една ТДД "Големи данъкоплатци" със седалище в гр.София. Основание за това обединение бе изтъкваната тогава, а и сега, гениална идея "да се осигурят повече приходи с по-малко разходи". Отчетено бе, че вследствие на тази "реформа" бил постигнат ефекта, със 70 души от над девет хилядна администрация да се администрират данъци в бюджета за над 50 % от общите приходи на администрацията, без да се отчита факта, че същият този ефект щеше да е налице и ако в ТДД "Големи данъкоплатци" бяха оставени около 30 души със задължение да поддържат актуални банкови сметки за плащане на данъците и да изпращат периодично съобщения до задължените лица. 
 Четвъртата стъпка бе предшествана от подписаното на 18.06.2003г. Заемно споразумение между Правителството на Република България и Световната банка, съгласно което нашата държава следваше да получи сумата от 31 900 000 евро за осъществяване на т.нар. "Проект за реформа в администрацията по приходите" / ПРАП / , който стои в основата на функционирането на сегашната НАП. Посредством шумно тиражираните кампании и презентации за бъдещата НАП, като единствен гарант за  увеличаване събираемостта на приходите, бе осигурена подкрепата на официалната власт в страната, в лицето на най-висшия орган на държавна власт - Парламентът.
 Вследствие на дадената "зелена светлина" от началото на 2004г. започнаха с още по-голям темп т.нар "структурни реформи", всичките под благозвучния предтекст за изграждане на една нова, модерна и ефективна приходна администрация, състояща се от високо подготвени и квалифицирани служители, притежаващи високи морални качества, които ще осъществяват своята дейност на базата на една добре развита и усъвършенствана информационна система, като всички тези послания бяха много добре формулирани и разписани в т.нар "Стратегически план на НАП за периода 2004г. до 2008г".
 Освен закриването и окрупняването на данъчните служби, от началото на 2004г. започна процес на централизация на всички дейности, свързани с администрирането на задълженията за Републиканския бюджет към Териториалните данъчни дирекции в областните градове, като целият зает доскоро състав с тази дейност, / ревизори, проверяващи, отговарящи за регистрацията и обслужването, събирачи, счетоводни и информационни кадри и др. /, намиращ се основно в данъчните служби, трябваше да промени своята месторабота в големия град или да напусне системата.     
 Първоначално за "тестване" на модела се започна с т.нар "пилотни проекти" в някои дирекции, като Бургас и Кюстендил, при които на инспекторите от ДС, които пожелаха да останат на работа им се налагаше да "прелитат" зиме и лете по около 70 км. на ден само в едната посока. Същото трябваше да вършат и представителите на бизнеса в по-малките и не дотам малки общински центрове в случай на необходимост от извършване на справка, получаване на удостоверение, подаване на декларация и др.под.
 Последно процесът на окрупняване и преливане на функциите, свързани с администриране на Републиканския бюджет в ТДД завърши с реформата в ТДД "София-град" през 2006г, когато функциите на 20 данъчни подразделения в структурата на ТДД бяха прехвърлени към "шапката", като 20-те подразделения и няколкото данъчни бюра бяха трансформирани в 16 "офиса" на ТД на НАП – гр.София, в които по неволя следваше да остане "прехвърления" към териториалната дирекция инспекторски състав, поради липсата на материална база.
 Петата стъпка – поглед в бъдещето. Последната гениална идея   на изпълнителния директор на НАП, заявена на поредната "стратегическа среща" в Хасково през средата на м.март 2007г., е централизиране на дейностите на НАП, които следва да приключат до 01.01.2008г., при което по-малките ТД на НАП следва да придобият статута на "офиси", като всички функции по контрол и ревизии да бъдат прехвърлени към не повече от 6 -7 ТД на НАП, съсредоточени в няколко областни центъра, съгласно "новото икономическо райониране" на страната и "анализа на оперативните функции", като се споменават София, Пловдив, Варна, Бургас, Русе и Видин.
 Същевременно в присъщия си "патосен стил" е заявено "твърдо и решително" от страна на Изпълнителния директор на НАП, че "Промяната ще бъде извършена в рамките на настоящата численост, като няма да допусна съкращения". За служителите от "по-малките" областни центрове / разбирай 22 областни града в страната от общо 28 / се предлага, като алтернативата "да преминат на работа в други градове", като всеки има правото "да знае за тези планове и процеси, да бъде достойно оценен и да има своя шанс" / Разбирай, че всеки има правото да бъде послушен, за да бъде преназначен /. Ако не беше много тъжно, това изказване щеше да бъде много смешно, затова защото ако преди това някои от "ентусиастите" – служители на администрацията и представители на бизнеса,предпочели да останат по родните си места,  следваше да "прелитат" по около 70 км. на ден във всяка една от двете посоки, сега им се предлага още едно поредно "предизвикателство" – да увеличат пробега на около 125 км на ден. Съществува и бонус, разбира се. Така заслужилите служители от администрацията в гр.Плевен напр. имат възможността да избират да отидат в Русе или Видин, а за още по-заслужилите може би ще се открие възможност да се прехвърлят на работа и в София.
   В обобщение биха могли да се направят следните изводи :
 1. В резултат на многобройните промени, големите дружества на практика се оказаха извън всякакъв непосредствен контрол, доколкото същите следваше да бъдат наблюдавани от дистанция, с център – София, без нужната информационна система и без каквато и да е идея какво става в тези дружества. За пример, ако първоначалния брой на регистрираните към 1997г. дружества наброяваше около 300 фирми, сега в списъка на ТД на НАП "Големи данъкоплатци" са около 700 фирми.Ревизиите на тези дружества се осъществява от инспекторски състав от около 100 души, които по подобие на "хвърковатата чета на Бенковски" обикалят непрестанно страната в екип, за да смогнат да се произнесат поне по исканията за възстановяване на ДДС, които както ще стане дума по-долу, ангажират 90 % от работата на ревизорския състав. Въпреки наистина огромните усилия на тези служители, не е по силите на един ревизор да наблюдава едновременно 7 дружества от такъв мащабен тип, за наблюдението на едно от които са необходими минимум екип от 5-6 души опитни ревизори, запознати със състоянието на контролираното  предприятие, които целогодишно да осъществяват надзор на място. В тази ситуация, ревизията на едно голямо дружество продължава   не-повече от 2 до 3 седмици, при максимално установен срок на закона – 3 месеца, с възможност да се удължи. Лошите условия на труд, свързани с командировката / липса на работни места, липса на нормативна база, липса на компютри и достъп до информационни масиви, консумативи и др.под/, както и желанието на по-голямата част от инспекторския състав да се прибере обратно при своето семейство / за тези, които успяха да го запазят/  са обективни причини, обуславящи ревизията да протича формално и  с минимален резултат, гарантиращ едно прилично допълнително материално стимулиране / ДМС / за служителите. Голямата натовареност е и причината, големи дружества от рода на "Булгаргаз", НЕК, водещи банки и др. да не са проверявани за задължения, свързани с данъка върху печалбата и др.данъци, без ДДС, с години.В резултат на тази "стратегия", би могло да се признае, че е реализирана "антикорупционата" политика на НАП – служителите почти не познават не само ръководството на проверяваните фирми, но и самите фирми.
 2. Изземването на по-големите фирми от обхвата на бившите данъчни служби, създаде огромно напрежение между отделните структури на администрацията и инспекторския състав в тях, тъй като това рязко се отрази на стимулирането на ревизорите в останалите служби, поради драстично спадане на размера на "разкритията", което демотивира по-голямата част от персонала и го настрои да потърси друга реализация или "подходи" за запазване на своя социален статус.
 3. Окрупняването на данъчните служби и постепенното им трансформиране в областните териториални дирекции, създаде големи социални сътресения и протести между отделните населени места, като породи и голямо социално напрежение, вследствие напускането на по-голямата част инспекторския състав или принуждаването им да пътуват непрекъснато до големия град и обратно. Твърде емблематични в това отношение бяха конфликтите между населените места – Каварна и Балчик, Дупница и Кюстендил и др., което наложи намесата на официалната власт в потушаването на конфликта.
 4. Вместо реализация на популистката идея за "увеличаване на приходите, при постоянно намаляване на разходите", се получи точно обратното. Разходите за администрирането на "пренасочените" към друг район или дирекция фирми, нараснаха неимоверно, вследствие големия брой командировъчни разходи, разходи за комуникации, брошури, писма, транспорт и др под., което много лесно може да се докаже, като се проследи гласуваната издръжка на администрацията по години.
 5. Въпреки широко прокламираната "децентрализация" в началото на реформата / тук ще припомня едно изказване на Изпълнителния директор на НАП от м.март 2006г., съгласно което : "Моето разбиране винаги е било, че трябва да бъдат делегирани максимални правомощия на по-ниските нива, защото приемам, че даването на права води и до поемането на отговорност"/ , сме свидетели на точно обратния процес – на силна "централизация", такава каквато служителите в администрацията не помнят да е имало някога. Гротескно, на фона на разписаните многобройни правила и процедури за работа, звучат основни принципи, разписани в данъчния закон, които някога вдъхновяваха инспекторския състав, като :
 - независимост и самостоятелност на данъчния орган;
 - обективност и служебно начало в процеса;
 - подчиненост само и единствено на закона.
 Налагането на подобен род "централизация", за която ще стане дума по-долу, превръща администрацията в едно "добре смазано оръжие", което лесно може да бъде употребено за нечисти цели.  
 6. От гледна точка на обективност, следва да се отбележи, че централизацията, в смисъл на окрупняване на структури, е тенденция в световен и европейски мащаб. Същата е възможна и допустима, вследствие на развитието и внедряването на новите технологии в работата на администрацията и изграждането на много добре развита и функционираща информационна система, квалифициран за работа с нея персонал и високо развита информационна и комуникационна култура и възможности у данъкоплатците. Това обаче е един много дълъг процес, който продължава с години и за обезпечаваното на който е необходим много труд и отделянето на голям финансов ресурс. 
На фона на това, у нас не е налице нито едно от условията за разгръщане на "централизацията" в такъв грандиозен обем, на който биха ни завидяли и водещи в това отношение страни. Така напр. у нас липсва изградена и функционираща информационна система, стъпила на сигурни и проверени данни, предвид това, че над 50 % от икономиката се намира в т.нар. "сив сектор".  Няма изградени комуникации за електронен обмен на данни между отделните структури. Липсва и обучен за работа с информационната система персонал, липсва добре разработена система за селекция на ревизиите, и не на последно място липсват възможности, и желание на данъкоплатците за комуникация с администрацията по електронен път. При тези условия, централизирането на дейностите по обслужване на републиканския бюджет в няколко / до шест / дирекции е равносилно на "самоубийство", както по отношение на бюджета, така и по отношение на бизнеса и на служителите от самата администрация.  
ІІ. Проект за реформа в администрацията по приходите / ПРАП / - концепция, цели и реализация
 Същинската реформа, както бе отбелязано по-горе, започна в началото на 2004г., като в основата й стоеше т.нар "Проект за реформа в администрацията по приходите", оценен от експерти на Световната банка на 31 900 000 евро.
 В качеството си на ръководител на проекта, г-жа Мургина направи редица презентации на проекта, в основата на който бе заложена идеята за "модернизирането" на данъчната администрация, посредством приравняването й на една "бизнес организация", която не може да си позволи да поддържа данъчни служби или бюра, в които разходите им за издръжка надхърляли техните приходи, както и да се правят излишни разходи за обслужване на   данъкоплатците по места, вместо тези разходи да се поемат от самите данъкоплатци.
 Освен промяната в имената / от данъчна администрация - на администрация по приходите, от данъчни служби - на офиси, от данъчни органи - на органи по приходите, от данъкоплатци - на клиенти /, въведоха се и много нови термини и понятия, като : "бизнес план", "бизнес процеси", "мисия,визия и ценности на администрацията", "нов морален кодекс", " стратегически планове", "стратегически цели и приоритети", "оперативни годишни планове", "планове за обучения", "стратегии за обучения", "наръчници за оперативно и стратегическо планиране", "планове за взаимодействие", "системи за управление  от всякакво естество, в т.ч на "риска" и "опашките" пред данъчните служби", "критични дати", "ключови моменти", "нови предизвикателства" и др., които наред с множеството процедури, инструкции и бланки, наред със структурните и персонални промени и промените в законодателството, доведоха до тотално объркване сред редовите служители, бизнеса и  всеки, който е имал някакъв, макар и мимолетен досег с администрацията.
 Що се отнася до "концепцията" заложена в ПРАП, следва да се отбележи, че същата е сгрешена още в нейния зародиш. Както бе изтъкнато, ако някога, някъде е имало препоръка за реформи в данъчната администрация от страна на МВФ, то тя никога не е била насочена към консолидиране на данъчната администрация с администрацията на НОИ. Препоръчвайки моделите на някои развити европейски държави, експертите от МВФ едва ли са имали предвид, такава странна симбиоза, която освен в страни, като Латвия и Австрия / в последната държава същата вече е отречена / не е позната в нито една европейска държава.По-скоро обединението, което съществува в повечето държави е обединение между данъчната и митническата администрация, доколкото същите изпълняват много сходни функции и е логично същите да бъдат обединени в рамките на една обща информационна система.
 Грешката в модела "Данъчна администрация – НОИ" идва от коренно различната философия и методика на облагане в двете системи, която произтича от различните цели и задачи, които се преследват. Докато срещу внасянето на осигурителни вноски, осигурените лица придобиват определени права, то внасянето на данъци не е обвързано пряко с реализацията на конкретни права. В тази връзка, ако доброволното внасяне на осигуровки е логичен стремеж на повечето осигуряващи се лица, то същото не би могло да се каже, по отношение на внасянето на данъците. От друга страна, коренно различна е и методиката на облагане за данъци и осигурителни вноски, с оглед на което същата остава непозната и до днес на служителите от противоположната администрация.
 Отделянето на бюджета на НОИ от държавния бюджет бе обявено, като едно от големите постижения на промените след 1989г. Считаше се, че една от основните причини за липсата на средства за реализация на правата на осигуряващите се преди 1989г. лица е именно обвързаността на двата бюджета, при което съществуваше възможност за преливане на средства от единия бюджет към другия за попълване на различни  държавни нужди. Днес, 18 години след промените, с обединяването на двете структурни звена, възникват предпоставки за постигане на същия негативен ефект, вследствие администрирането на двата бюджета от един и същ орган.
 Същевременно от компетенциите на НАП прибързано отпаднаха някои типични функции и "пера", явяващи се основен източник на средства за държавния и общинския бюджет, като :
1. Преминаване на местните данъци и такси към общините, считано
от 01.01.2006г.,което е правилно по-принцип, но местните власти се оказаха неподготвени за справяне с новите задължения;
2. Преминаването на акциза към Агенция "Митници", считано от
01.07.2006г., лиши данъчната администрация от едно от големите пера, формиращо приходите за държавния бюджет.Същевременно, вследствие на прибързаните промени, се оказа, че Агенция "Митници" не разполага с нужния капацитет от обучен персонал, който да е в състояние да администрира акциза във вътрешността на страната. В резултат на това, едно цяло и добре обучено звено от данъчната администрация за извършване на този род проверки в търговската и складовата мрежа на територията на страната, понастоящем е пренасочено да връчва съобщения, искания и писма, като в най-добрия случай служителите на "Оперативен контрол" извършват проверки за наличие и редовна експлоатация на ЕКАФП в търговските обекти.
 3. От задълженията на НАП, отпадна и още един сериозен ангажимент, свързан със събирането на други публични задължения, извън задълженията за данъци и задължителни осигурителни вноски / ЗОВ /, като мита,такси, глоби, обезщетения и конфискации в полза на държавата и др.под., събирането на които съгласно чл.146, ал.5 от ДПК /отм./ бе от компетенциите на данъчната администрация. В резултат на това, съгласно Доклад на сметната палата, събираемостта на глобите от КАТ напр. е практически сведена до нула – 3-4 % от общия размер на определените глоби, като около 40 млн. лева са несъбраните за 2006г. задължения само по това направление. Отпадането на това правомощие от компетенциите на НАП е свързано и с другия парадокс, че при възстановяване на недължимо внесени или надвнесени суми по реда на чл.129 от ДОПК, приходната администрация не разполага с правомощието да прихване тези суми срещу други изискуеми и ликвидни публични задължения, които правоимащото лице има по отношение на държавата. Получава се парадокс: държавата възстановява суми на лица, които имат задължения към нея, заради това, че различни са органите, които отговарят за тяхното администриране.
 4. Един от най-големи парадокси на реформата е, че обявената за "национална" агенция по приходите не е в състояние да събере самостоятелно по принудителен ред и минимална част от определените от нея задължения за данъци и ЗОВ. Правомощията на НАП в това направление са сведени единствено до възможността да наложи обезпечителни мерки за задължението, като възможностите за събиране по принудителен път са сведени  единствено до правомощията за налагане на запор върху банковите сметки на длъжника и/или вземанията от трети лица. Ако вследствие на тези мерки не се постигне ефект в 6-месечен срок, то преписката следва да се изпрати за събиране в Агенцията за държавни вземания, където обикновено се губят нейните следи сред многобройните други изпратени й за събиране задължения. Такова разкъсване на действията по определяне и събиране на задълженията е абсурдно и води до размиване на отговорността между двете институции, които са независими една от друга, но едната от които носи пряка отговорност за изпълнението на бюджета. По официални данни на НАП размерът на несъбраните задължения, които най-вероятно ще се окажат несъбираеми, надхвърля 1.5 млдр.лв.
 5. Обединяването със структурите на НОИ доведе до там, че вследствие лошите условия на труд в НАП и коренно различния подход на работа, над 1/4 от състава на НОИ, който бе привлечен в НАП напусна към днешна дата, поради което извършване на ревизии за спазване на осигурителното законодателство са рядкост и в общия случай протичат твърде формално, което е сигурен показател за бъдещо намаляване на приходите към НОИ.
 6. Странно, за сметка на освобождаването от типични дейности, каквито са събиране на "публичните задължения" на държавата, НАП се ангажира сериозно със събирането, администрирането и отчитането на задълженията към определени частни дружества, каквито са задълженията за ДЗПО, постъпващи във фондовете на пенсионните дружества.
 В заключение следва да се отбележи, че вследствие "свиването" на дейностите и компетенциите на НАП, в сравнение с тези на бившата данъчна администрация, претенциите за наименование от рода на "Национална агенция по приходите" звучат твърде придирчиво. Странно е как една структура би могла да се определи, като "Национална агенция по приходите", при условие, че осигурява по-малко от 40 % от приходите в бюджета, не отговаря за събирането на по-голямата част от публичните задължения към държавата, не може самостоятелно да реализира процедура по принудително събиране в пълен обем и за сметка на това, обслужва интересите на частни дружества.
           
 ІІІ. Новият стил и подход в работата на НАП
 От началото на 2006г., със старта на НАП, се установи коренно различен стил и подход на работа в администрацията . Ако към 1997г. в Централното управление на данъчната администрация / ГУДА / работеха около 100 души, то понастоящем в  ЦУ на НАП работят около 740 души, в т.ч около 350 в "Дирекции "Обжалване и управление на изпълнението" / ОУИ / с тенденцията същите да продължат да се разрастват. Същевременно само "Мениджърският състав" в ЦУ на НАП наброява 113 души, всичките от тях директори или началници на 113 структурни единици, в т.ч "Главни дирекции" – 3 бр., "Дирекции" -  26 броя, Отдели  - 59 бр. и Сектори – 25 броя.
 Наличието на голям брой структурни единици в ЦУ на НАП, някои от които с "екзотичните" наименования, като : "Анализ на изпълнението", "Изпълнение на дейността", "Управление на изпълнението", "Развитие и управление на системи", "Управление на проекта", "Моделиране и проектиране на бизнес процеси", "Логистика" и др. под,както и големия брой служители, заети в тях, доведоха до нарушаване на комуникацията в системата, както в самото ЦУ на НАП, така и между него и ТД на НАП, където тази връзка на практика е прекъсната. Големият брой структурни звена, без ясно разписани правила и ангажименти за тяхната работа, доведе до реализирането на голям бюрократичен апарат, който наред с увеличения бюрократичен апарат в ТД на НАП, вследствие на централизацията, доведе до парализиране на основните функции на администрацията, да определя и събира задълженията на държавата.
 От друга страна, над 50 % на заетите в ЦУ на НАП, без тези от Дирекции "ОУИ" са постъпили на работа директно отвън, по неясно какви правила, поради което за тях основната работа на администрацията е напълно чужда и непозната.
 Извод : Със стартирането на НАП се увеличи и бюрократизира неимоверно състава на по-горните нива за сметка на намаляването на състава от по-долните нива, ангажирани пряко с оперативната работа, като връзката между тях е на практика прекъсната. / Както често се шегуват редовите данъчни : "Главата не знае, а и не се интересува какво вършат ръцете" /.
 ІV. Въвеждане на "плановия модел" на работа в администрацията
 Със старта на НАП, стартира и т.нар "планов модел" в работата на администрацията, при който всички задачи и цели – краткосрочни, средносрочни и дългосрочни се планират и разписват предварително, като същите подлежат на много строг контрол и отчет.
 При реализацията на този модел, основна рамка на развитие на дейността на НАП се явяват :
- Закона.
- Стратегическите приоритети и цели.
- Стратегическия план – във всичките му разновидности.
- Оперативния годишен план на ЦУ.
- Разписаните Оперативни годишни планове на ТД на НАП и Дирекциите "ОУИ".
За периода 2004г. до 2008г. е приет и одобрен "Стратегически план
на НАП" в който, наред с общо формулираните и благозвучни изрази и думи, свързани с "мисията", "визията", "принципите и ценностите" на НАП, в този План се съдържат и някои конкретни "стратегически" задачи и цели в краткосрочен – до края на 2004г., средносрочен – до края на 2006г. и дългосрочен аспект – до края на 2008г.
Някои от тези стратегически цели са :
1. Внедряване и функциониране на информационна система на НАП.
2. Осигуряване на необходимата материална база и сграден фонд / стоящ, като основна цел между впрочем и в краткосрочен аспект/.
3. Функциониращ интерактивен център / т.нар. Call център / .
4. Осъществяване на вътрешни и външни кампании на НАП.
Анализа на въпросните 4 броя "стратегически" цели показва, че към
31.12.2008г. не е реализирана напълно нито една от тях. 
 1. Внедряване и функциониране на информационна система/ ИС / на НАП;
 Към 31.12.2006г. дълго чаканата и обсъждана ИС на НАП, наречена
още  "система за управление на приходите" / СУП/, която се явява само "ядрото" на бъдещата информационна система, все още не е изградена и не функционира. По данни на изпълнителя – френската фирма "БУЛ", тази система следва да съдържа общо 13 модула, внедряването на които е разделено на 2 фази – първа фаза с 8 модула и втора фаза – 5 модула, между които по-тежките "Ревизии", "Събиране", "Обжалване" и т.н.
Интерес предизвиква в това отношение, спуснатата съгласно Заповед
№ 711/15.09.2006г. на Изпълнителния директор на НАП, нова стратегическа задача, а именно : "Извършване на анализ на съответствието на детайлния модел на работните процеси с функционалността на съответните модули на СУП", която задача трябва да бъде изпълнена до 30.11.2006г. Освен това, в случай на констатирани несъответствия, да се пристъпи към "Преработка на детайлните модели на работните процеси", с цел осигуряване на съответствието им със СУП. На практика това означава, че към 30.11.2006г. ръководството на НАП се надява да узнае, дали "функционалността на СУП" съответства на работните процеси в системата, като в случай на несъответствие следва да се променят работните процеси, а не самата система. Образно казано, ако има несъответствие, то администрацията следва да пригоди своята работа към изискванията на компютърната програма, а не обратно. Тази констатация е много странна, като се има предвид, че информационната система се изработва по "предварително задание" , което следваше да осигури съответствие на СУП към работните процеси в администрацията, което очевидно няма да бъде реализирано.
 Към настоящия момент констатираме, че това наистина е невъзможно, като се има предвид, че тази система е реализирана само и единствено в страни, като Ботсвана и Зимбабве.
2. Осигуряване на необходимата материална база и сграден фонд
Както бе споменато, реализирането на тази задача е "заложена" в
краткосрочен   аспект пред ръководството на НАП, но така и не намери реализация и през 2008г. За сравнение през цялата 2008г. служителите на Отдел "Обжалване" при Дирекция "ОУИ" – София се помещаваха на работна площ от около 2.5 до 3 кв.м средно на човек. Очакваната от 2004г. с големи надежди сграда на бул. "Цариградско шосе", така и не се състоя, като единствената видима част от реализацията на проекта към настоящия момент е поставената табела върху фасадата й.За сметка на това сега разбираме, че от предвидени 31 млн.евро за тази сграда, 26 от тях са били дадени на "консултанти".
3. Функциониращ интерактивен център / т.нар. Call център / ;
Всъщност изграждането на този център е предвидено още в ПРАП
през 2002г. Планира се да бъдат наети 32 броя оператори, 3-ма супервайзори и един ръководител на център, които да  отговарят на телефонните въпроси на "клиентите". За целта е осигурено финансиране на този център по линия на ФАР на обща стойност над 400 000 евро, с която сума се възнамерява да бъде закупена изключително скъпа апаратура, позволяваща прехвърляне на сигнала към специалист от системата в рамките на 15 сек. /Може би поради грешка в ОГП за 2006г., т. ІІ.2.2.5 е предвидено изграждането на този център да бъде извършено от бюджета на НАП /. До изграждането на този център, което се "предвижда" да стане към средата на 2007г., е осигурен телефон за клиенти, позволяващ входящите обаждания да бъдат пренасочвани към съществуващи стационарни телефони на изтъкнати специалисти в системата.
 Всъщност, при първоначалната реализация на този проект е пропуснато да бъде съобщено на тези "изтъкнати специалисти", че техните телефони ще бъдат свързани към този телефон за информация на клиенти, което доведе и води до редица недоразумения. Дори и към настоящия момент всеки желаещ би могъл да се убеди, че изписаният на сайта на НАП телефон за консултации, не действа.  
4. Осъществяване на вътрешни и външни кампании на НАП.
  Всъщност, може би това е единствената задача, по която има реално изпълнение, но насочено преди всичко към рекламиране "функционирането и предимствата" на новата НАП, както и "реализираните предизвикателства". Интересно е да се отбележи, че от извършени проучвания на общественото мнение, поръчано от НАП през 2006 г., 33 % от анкетираните са отговорили, че одобряват създаването на НАП, а 11 % са отговорили отрицателно на този въпрос. Същевременно 57 % от анкетираните са се "въздържали" от мнение по въпроса, което според ръководството на НАП говори за  "положителната" нагласа в обществото към "промяната". Като негативни са определени само "неяснотата и неуредиците", като от всичките анкетирани се забелязвало единодушие по отношение на  "лошото качество и липсата на бързина в обслужването". / Вж. Списание на НАП "Посоки" – бр.7/.  Проблем на НАП, според гражданите и фирмите са недостатъчно улеснените и ясни процедури и правила, чиято оптимизация би трябвало да спести лично време за данъкоплатците. Другия проблем, според резултатите от проучването е "професионалната квалификация и качеството на обслужването" от страна на служителите на Агенцията.
 Обяснимо е в условията на такова "обществено одобрение" да се фиксират вътрешните и външни кампании за утвърждаване образа на НАП, като основна "генерална и стратегическа" цел.
 Между впрочем, за дейността на НАП анкетираните са били информирани главно от медиите – 76 %.
 Същевременно на 3-та стратегическа сесия на НАП, като решение  № 3 от дневния ред е фиксирано : "Да се предприемат действия за промяна на общественото мнение до средата на 2007г.". Странното в случая е, кое налага "промяна" в общественото мнение, след като то по-начало е  уж "положително". 
 
V. Специално внимание, поради голямото си значение, следва да се обърне на задачата, свързана с "Развитие на системата за селекция".
От извършения анализ на резултатите от контролната дейност през 2005г.се установява, че 83 % от селектираните случаи са по повод на искания за възстановяване на данъци, в т.ч 69 % по ЗДДС и 14 % - други недължимо внесени или надвнесени данъци, за които данъчната администрация е задължена  да организира проверка или ревизия по силата на закона в прекалено кратки срокове.
 Останалите 17 % от случаите, касаят ревизии, които са назначени по външни и вътрешни сигнали  -  основно от органите на досъдебното производство и ГДД , в резултат на уведомления за обявяване в нестъстоятелност, преместване на седалището, прекратяване на дейността и др. под.
 От изнесените данни би могло да се направи извода, че селекция / в смисъл на подбор на субекти за ревизия по инициатива на администрацията, при покриването на определени критерии, показващи висока степен на очаквани резултати от ревизията / на практика почти липсва.
 Твърде показателен в това отношение е фактът, че делът на т.нар "нулеви ревизии", приключили в резултат на "извършена селекция" е с 5 % по-висок, спрямо тези, които са били назначени без селекция. / Вж. "Анализ на резултатите от контролната дейност през 2005г./.
 От всичките 100 % "селектирани" случаи  в 71 % от тях са били назначени проверки, като в останалите 22 % - ревизии, като за сравнение през 2003г. съотношението е било 65% - проверки към 28 % - ревизии.
 Това на практика означава, че в 71 % от случаите сумите са били възстановени само на базата на проверка / т.е формален преглед на приложени към искането документи /, като само в 22 % от случаите, в резултат на "извършената селекция" е преценена по-висока степен на риск, налагаща извършването на ревизия.
 От друга страна, от назначените в 22 % от случаите ревизии, делът на онези от тях завършили с "нулев резултат", т.е без промяна на исканата сума, са 51 %, като половината от останалите 49 % са завършили с определянето на задължения до 10 000 лв.
 Като причини за слабата селекция се сочат в доклада :
- "ръчното" извършване на процеса на селекция, свързано със събирането на данни за задълженото лице чрез т.нар "ръчен метод" от данъчното му досие ;
- огромния брой задължени лица, обект на селекция / За ТД гр.София и ТД "Големи данъкоплатци" напр. през 2005г. са селектирани годишно по 842, съответно 804 случая, което прави по 11,съответно 10 случая на ден. Има и по-малки ТД, като ТД "Ловеч", където годишно са селектирани  1433 бр. лица, което прави по 15 случая на ден.
- кратките срокове за селекция, поставени от резолиращия пряк ръководител;
- липсата на информация в определени случаи;
- липсата на автоматизирана информационна система;
- субективни фактори, като липса на квалификация и опит.
В резултат на доклада се предлагат да се вземат спешни мерки, като :
1. въвеждане на частично автоматизирана система за селекция на износителите;
2. логичното увеличение и обучение на състава на функция "Селекция".
На фона на резултатите от доклада, интересно е да се проследят процесите, свързани с функцията "Селекция" през 2006г.
1. Предлаганата "частично автоматизирана" система на селекция на износителите все още не съществува;
2. Вместо увеличаване и специализиране на състава на служителите от въпросната функция, ако вземем за база ТД на НАП гр.София, като най-голяма и показателна в това отношение, забелязваме точно обратната тенденция – от общо 41 броя служители заети в тази функция, същите са съкратени на 28 бр., като съществуващите 2 бройки в 14 офиса на ТД са трансформирани в 1 бройка, а в два от големите офиса – Център и Изток от съществуващи 3 бройки, същите са трансформирани на 2.
Същевременно, увеличение на състава се отчита в централата на ТД на НАП, където съществуващите 5 души от селекция са се увеличили на 10. За началник на "Селекция" е назначен служител, който въпреки своите добри професионални качества се е занимавал със селекция отпреди само 2 месеца и половина.
Дори и при най-беглия прочит на одобрените за работа във функция "Селекция" процедури / № К-5, № К-4.1, № К – 4; № К – 3 / се установява, че основната работа по селекция на случаите се извършва в офисите на ТД, където както се оказа, считано от 01.01.2006г. работят на тази длъжност - по 1 човек.
Задължение на този служител е, при постъпване на искането за възстановяване на суми, което подлежи на "текуща селекция", да извърши анализ на 5 общи, 15 специални /за печалбата / и 26 специални / по ЗДДС / критерия и още 8 бр. допълнителни критерия за лица - осигурители, като в резултат на този "анализ" и в рамките на 1 до 2 дни, същият следва да вземе обосновано решение за назначаване на проверка или ревизия. Това на практика става, чрез попълването на т.нар "Работна карта", от съдържанието на която трудно би могло да се приеме, че същата е плод на анализ или че самата тя е отражение на този анализ.
Поради това, че липсва както автоматизирана, така и полуавтоматизирана система за селекция, събирането на данните за по-важната част от критериите, става по т.нар "ръчен метод" – чрез "ровене" в камарата документи, съставляващи данъчното досие, което в рамките на този кратък срок е непосилно.
Това е и причината, поради която процесът на "селекция" продължава да протича формално, като за разлика от 2005г., през 2006г. процентът на селектираните случаи, завършил с мнение за проверка, а не ревизия, е нарастнал от 71 % на над 85 %. Това обстоятелство, в условията на т.нар "либерализация на ЗДДС" означава, че в над 85 % от случаите сумите по ЗДДС  се възстановяват чрез "формална" проверка, а не ревизия, при съблюдаване на т.нар "План за ревизиите" на ЦУ на НАП.
Предвид на очерталата се съдебна практика, съгласно която е недопустимо да бъде извършена ревизия, ако сумата преди това е била възстановена чрез проверка, то това означава, че в над 85 % от случаите, от бюджета се възстановяват суми по искания, без възможности същите да бъдат върнати обратно, или това е допустимо в много изключителни случаи, попадащи под редакцията на чл.133 и сл. от ДОПК.
С оглед на изложеното по-горе, основната част от назначените през 2006г. ревизии са свързани с т.нар "служебна селекция" при която органа по селекция е длъжен да укаже извършването на ревизия, като обект на селекцията са единствено периода и вида на задължението, обект на ревизията. Обикновено това са случаите на :
- нормативно изискване за извършване на ревизия;
- искане на органи на досъдебното производство;
- по указание на ЦУ на НАП.
Следва да се отбележи, че третата хипотеза е сред най-разпространените случаи за назначаване на "служебна ревизия", като неизвестно на базата на "каква селекция" същите се отправят.
Съгласно действащите процедури, процесът на селекция не приключва с попълване на "работната карта" от служителя от офиса, тъй като окончателното решение за това, дали по искането следва да се назначи проверка или ревизия следва да се произнесе органа, намиращ се в централата на ТД на НАП – тъй наречения "ОСВР". На тази фаза на процеса и на основата на прибързано съставената "работна карта", висшестоящия орган по селекция, следва да даде своето окончателно заключение, като се има предвид, че информацията в работната карта е крайно оскъдна за вземане на такова важно решение. Това дава основание да се твърди, че над истински работещия и отговорен орган, поставен в  неблагоприятна среда за работа и вземане на прибързани решения, е поставен един "бюрократичен филтър", който само на базата на крайно оскъдната информация от работната карта следва да "прецени" дали предложението на долустоящия орган следва да се възприеме или не. По този начин, на практика се размива отговорността, тъй като тя се споделя "общо" между две звена, а както е известно "колективната отговорност е равносилна на безотговорност". За по-сложните случаи / разбирай по-големите суми / има възможност отговорността да се "размие" още повече, като случаят се отнесе за решаване в т.нар "Комисия за текуща селекция", чийто председател е Директора на Дирекция "ДОК". Комисията се свиква по искане на ОСВР при "проблемни и сложни" случаи, които налагат да се вземе "индивидуален подход" към задълженото лице. Доказателство за това, че т.нар "Комисия за текуща селекция" е по-скоро орган за "размиване" на отговорност е обстоятелството, че Комисията се произнася на базата на оскъдната информация от "работната карта" и както е отразено в процедурите "При делово протичане на заседанието в максимално кратък срок". Естествено възниква въпроса, защо тази важна комисия, разглеждаща толкова "сложни и проблемни" казуси, следва да взема своите решения в "максимално кратък срок". Няма ли опасност в този кратък срок да бъде допусната "грешка" ? Очевидно е, че в случая не се търси намиране на правилното решение, а наличието на решение на "колективен орган", което по-правило е неоспоримо.
Върхът на демагогията е включването член от Отдел "Селекция" в състава на тази комисия, който съгласно процедурата "взима окончателното решение за последващите действия". По този начин, от съдържанието на процедурата, по никакъв начин не може да се каже, кой точно взема окончателното решение да се възстанови сумата – дали органа, находящ се в офиса, дали този от Отдел"Селекция" при когото случая е попаднал и е бил включен в състава на комисията или това е самата Комисия, в качеството й на колективен орган.
Проблемът със селекцията не свършва дотук. В процедурите, одобрени от Изпълнителния директор на НАП, изрично е отбелязано, че органът /Комисията / по селекция, определя подхода и дава конкретни насоки за извършването на ревизията, респ. проверката, които да подпомогнат ревизорите, като също така може да изисква и посочва "подходящ екип", разполагащ с необходимите качества за извършване на ревизията, проверката.
С тези разписани в процедурите условия, започва и другия голям пред администрацията проблем, особено ярко изразен през 2006г., свързан със "засилената централизация и бюрократизация" на дейността, където водещият съответното действие орган губи изцяло своята самостоятелност и независимост. Това е така, тъй като зад т.нар "конкретни насоки и подходи за извършването на ревизия" в същност се крият конкретни указания, какво точно да се извърши или не по същество, при условие, че самата ревизия не е започнала. Доказателство за това е излъчения в сутрешния блок на BTV репортаж, с отразена "работна карта" от селекция, в която се дават предварително конкретни насоки за непризнаване на кредита по определени фактури, на определено законово основание, без да са налице предварителни данни дали са налице предпоставките за прилагането на това основание в случая.
В допълнение на "силната централизация и бюрократизация" е и приетия "План за извършване на дадена ревизия", който следва да се съгласува стриктно с т.нар "координатор" на ревизията, наред с ръководителя на екипа, който разполага с правомощието да дава устни указания за хода на ревизията, без това да се отразява никъде в плана. В резултат на това, липсва каквато и да е възможност за проява на  творчество и изобретателност от страна на водещия ревизията служител, който пък е обвързан с цялата отговорност от нея.
Извод : На фона на  тоталната подмяна на служителите, ангажирани на ръководни постове в Дирекция "ДОК" – ръководители на екипи, координатори, селектиращи, органи за назначаване на ревизии, а дори и самите ревизори, изложеното по-горе, свързано с централизирането на процеса по назначаване и провеждане на ревизии, както и по назначаване и реализирането на проверки за възстановяване на ДДС, крие съществен риск от злоупотреби. Оказва се, че вместо развитие и укрепване на селекцията при назначаване на ревизии и създаване на условия за тяхното обективно и безпристрастно провеждане, в рамките на закона, новата система на селекция в НАП генерира една сложно и бюрократично производство, даващо възможност да се вземат и прокарват решения при условията на "размиване на отговорността" и ограничаване на свободата и независимостта на органите, извършващи ревизиите.

VІ. Специално внимание, поради своята изключителна важност за системата е реализирането на задачата, свързана със "Създаване на единна методология на НАП".
 С много голямо съжаление следва да се отбележи, че намеренията за "Изработване на единна и непротиворечива методология" в рамките на администрацията по приходите, заложена, като първостепенна задача в ОГП на НАП , претърпя пълен провал.
 Ако до 2005г. проблемът, който съществуваше при оформяне на единно и непротиворечиво становище, се коренеше в противоречията между различните отдели на ниво ГДД, предвид липсата на утвърдени правила за изработване на подобен вид становища, то през 2006г. противоречието се пренесе и в рамките на самата Дирекция "Данъчно-осигурителна методология" / ДОМ/. Предпоставките за това се коренят в разделението на бившия Отдел "Методология и обжалване" на два Отдела,  в рамките на една и съща Дирекция - единият съставен от юристи, а другият от експерти - методолози.  Разделянето на бившия Отдел "Методология и обжалване" на две основни групи експерти, отговарящи пряко за оформянето на единната методология  на администрацията, съпроводено със създалите се междуличностни конфликти между техните началници, както и конфликти между служителите от двата Отдела, породени по-скоро на основата на желанието "да се докажат професионално" на всяка цена, доведе до там, че изготвянето на обосновано становище в рамките на Дирекция "ДОМ" стана невъзможен процес. Аргументи в тази насока е липсата на обосновано и официално  становище по редица важни въпроси, които не веднъж са били поставяни за обсъждане пред ръководството на Дирекция "ДОМ", като :
1. Въпросът за началната дата на броене на срока за произнасяне по жалби от страна на Директора на Дирекция "ОУИ".
2. Въпросът за ефекта от изтичането на 45-дневния срок за произнасяне, съгласно чл.155 от ДОПК или т.нар институт на "мълчаливото потвърждаване".
3. Въпросът за компетенциите на органа да разгледа жалбата, в случаите на преместване на седалището му в периода след изготвяне и връчване на ревизионния акт.
4. Начини на облагане в случаите на прехвърляне на предприятие по реда на чл.15 от ТЗ, осъществено преди назначаване на ревизията;
5. "Липсата на доставка" – основания и критерии.
6. "Облагане на автомобили – втора употреба в случаите на внос и продажба на територията на страната чрез фигурата на т.нар "дистрибутор".
7. Облагане на доставките, свързани със земя, от гледна точка на ЗДДС.
8. "Нищожност на доставките" в случаите на констатирана липса на лиценз или регистрация за упражняване на определен вид дейност, констатирана при някой от предходните доставчици и ефекта им спрямо предишните".
9. Начин на правоприлагане на единствената защитна норма, пред измамите с ДДС, в сила от 01.01.2006г., а именно текста на чл.177 от ЗДДС, свързан със солидарната отговорност.
10.  Погасителната давност по реда на ДПК, КСОО и ДОПК – основания, срокове, действие.
11.  Основания за начисляване на лихви, в случаите на неоснователно забавяне възстановяването на изискуеми и дължими суми по ЗДДС.
12.  Възлагане на ревизии в случаите на издаден преди това Акт за прихващане или връщане / АПВ /, както и законосъобразността на издадения АПВ в хода на назначена вече ревизия.
    Списъкът с изложените по-горе въпроси, на които няма обоснован и официален отговор, би могъл да нарасне неимоверно много, но по-важното в случая е да бъдат изтъкнати причините, които водят до тази ситуация.
  Наред с разделянето на Отделите, следва да бъде изтъкнато, като основна причина затова и освобождаването на едни най-добрите специалисти през 2006г. по напълно безпринципен и необоснован  начин. Така от системата бяха уволнени или принудени да напуснат безспорно много добри и доказани специалисти по най-важните направления – ЗКПО и ЗДДС, без да има готови и подготвени хора, които да поемат тези направления. Гротескно изглежда пуснатата от НАП обява във вестник "Капитал" и редица други ежедневници за набиране на "експерти" по ЗДДС.
Същевременно, на фона на окрупняването на Дирекция "ДОМ", цялата методология бе прехвърлена към новосформираните Отдели "ДОП" на Дирекциите "ОУИ", съответно в София, Пловдив, Варна, Бургас и Велико Търново. Начинът на сформирането на тези Отдели, на базата на автоматичното събиране на специалисти от бившите Отдели "Методология" към ТДД, голямата част от които доскоро са се занимавали само и единствено с изготвянето на проекти за наказателни постановления и явявания пред районен съд, без какъвто и да е подбор, бе сигурна предпоставка за провала на идеята за утвърждаване на сериозна методология в системата.
Поддържането на становища от рода на това, че при прехвърляне на предприятие на едноличен търговец следва да  "бъде обложен и прехвърлителя на предприятието и правоприемника, тъй като по този начин ще се защитят най-добре интересите на фиска" ни кара по-скоро да наведем глави и да замълчим,  изпълнени с чувство на унижение и срам, отколкото да ги коментираме по същество.
За онази част от служителите от Отдел "ДОП", които имат възможностите и желанието да работят професионално им е поставена "рамка", на базата на утвърдените процедури, непозволяваща им да изразяват становище по въпрос, за който липсва такова на официално ниво от Дирекция "ДОМ", което както стана ясно е "невъзможен процес".   Това е и причината по много от въпросите да се отправят запитвания до Дирекция "ДОМ" и да се чака отговор с месеци, при условие, че на повечето от тези въпроси, своевременният отговор е от изключителна важност.
В резултат на тази разпокъсаност се раждат "методически указания", които целят да вкарат администрацията в безмислени проверки и ревизии на неудобни дружества и фирми.
Жалкото в случая е, че в резултат на подобни "указания", написани от "видни и изтъкнати експерти по данъчно и осигурително право",  цялата данъчна администрация се втурва да защитава тези, които са изначало незащитими, тъй като са в пълно противоречие със закона и с нормалната правна логика на нещата. Недалечен е примера с облагането по реда на чл.109, ал.11 и ал.12 от ДПК /отм./, където цялата администрация бе хвърлена да защитава незащитими тези, в резултат на което бюджетът инкасира милиарди загуби.
VІІ.  Изключително важно значение в дейността на НАП бе
"Развитие и утвърждаване на мотивиран човешки фактор".
От всичките заложени задачи в Плана на НАП, най-фрапиращо е
неизпълнението на задачата, свързана с развитието и утвърждаването на мотивиран човешки фактор.
 На първо място в това отношение следва да се посочи безпрецедентното и безпринципно съкращаване на 10 – 25  %  от реално заетия персонал в системата на НАП през първото полугодие на 2006г.
 За целта са приети два варианта на съкращения, които в значителна степен се различават помежду си. Така, съгласно І-ви вариант е следвало да бъдат съкратени 818 души персонал, без София и Бургас в които пък е следвало да се назначат 264, съответно 7 души, а съгласно приетия и реализиран ІІ-ри вариант са съкратени общо 553 души във всички ТД на НАП, без София и Бургас, в които пък нямало назначения.
 Очевидно е, че този "модел" е напълно безпринципен и вследствие на "демагогията", която е твърде характерна в стила на управление на НАП, целта е да се покаже колко е великодушно ръководството и как някой може да "пострада" на базата на първия вариант, ако не бъде достатъчно послушен и смирен.
 В резултат на това, съкращенията в някои дирекции надхвърлиха 20 %, между които Шумен, Силистра и Кюстендил, като специално за последната дирекция, личните ми впечетления, които са подкрепени и с конкретни факти са, че това е една много добре работеща дирекция.
  По същия безпринципен начин бяха съкратени 20 % от работещите в ЦУ на НАП, между които едни от най-добрите експерти по отделните видове данъци, в резултат на което се наложи да бъдат търсени експерти  в Дирекция "ДОМ" чрез официалните ежедневници, веднага след проведените съкращения.
 2. Втората мащабна промяна, свързана с преструктуриране на човешкия фактор, бе проведения към м.май 2006г. "тест" за разделянето на служителите във функция "ДОК" на ТД на НАП – гр.София, общо 551 броя служители, на ревизори и проверяващи.
 Избраната форма на разделение на персонала – чрез тест, без да се вземат предвид оценките и резултати от работата на отделните служители към този момент, доведе до това, че 18 души действащи ръководители на екипи и началници на Сектори "Ревизии", много от тях с блестящи качества за ръководители, както и служители с много добри качества за ревизори, бяха пренасочени към направлението "Проверки", където чисто ревизорската работа е в много по-ограничен обем. В резултат на това, много от тях напуснаха системата, обидени от недостатъчната оцененост на техния труд. Същевременно, оказа се, че в някои от офисите, броят на успешно издържалите теста са преобладаващата част от състава в сравнение с други офиси, където ситуацията е точно обратната. С оглед на това, много ревизори трябваше да променят своята месторабота от Младост в Люлин напр., което се оказа изключително голям проблем, предвид социалната установеност на тези лица.
 3. В резултат на тези промени  само в ТД на НАП-гр.София от 01.01.2006г. до началото на 2007г. са напуснали над 200 души висококвалифицирани служители, като за цялата страна цифрата вероятно ще нарастне на около 1200 души. За сведение, само в Отдел "Обжалване" на ОУИ –София през 2006г. напуснаха 8 души, от които 6 юриста и 2 методолога, като други 8 юриста пожелаха да напуснат системата, явявайки се на обявения конкурс за съдии. Подобна е и ситуацията в другите ОУИ, в Отделите "Обжалване" на които е съсредоточена значителна част от експертния състав на администрацията. Най-фрапиращ в това отношение е примерът с ОУИ-Варна, където в началото на 2006г. администрацията напуснаха вкупом началника на Отдела, заедно с още 4 души.
 3. Доказателство за голямото текучество в системата  са решенията от третата стратегическа среща на НАП през м.08.2006г., където като основна задача пред ръководството на НАП е формулирано поредното "предизвикателство" – "да се открие причината, поради която напускат служителите на НАП". В унисон с това, основен приоритет на НАП за 2007г., формулиран като т.7 от приетата Програма за приоритети е задачата, поставена  пред  Дирекция "УЧР" - да разработи "Програма за задържането на човешкия ресурс".
  Дори и без големи усилия и специални изследвания, за всеки един служител работещ в системата е ясно, че причините за текучеството в НАП са многобройни, но най-важните от които са :
3.1  Ниското трудово възнаграждение;
3.2  Незадоволителния размер на допълнителното материално стимулиране / ДМС /.
3.3  Лошите условия на труд;
3.4  Недооцененост на работещите в системата;
3.5  Липсата на критерии за израстване в службата;
3.6  Липсата на възможности за професионално развитие и повишаване на своята квалификация;
3.7  Голямата натовареност и безброй многото безмислени задачи, на фона на голямата отговорност и риск, вследствие лошото законодателство и големия брой "проблемни" ревизирани лица ;
3.8  Липсата на ясни ориентири за развитието на реформата и имитацията на реформи.
  Поради изключителната важност на някои от причините, водещи до отлив от системата, ще бъдат разгледани и анализирани поотделно някои от тях.
 
3.1 Незадоволителния размер на допълнителното материално стимулиране / ДМС /.
Публична тайна в системата е, че предвид ниските нива на
заплащане на труда, основен мотивиращ фактор в системата се явяват размерите на т.нар ДМС, формирано от "разкритията" на администрацията в случаите на установени и събрани недекларирани и укрити доходи /приходи/.
 Ако в началото на  1999г. при възможност за отчисления в размер на 5 % от "разкритията" в полза на администрацията, служителите, които бяха свързани пряко с процеса на установяване на задълженията, имаха възможност получават по 200 – 300 % от брутните си трудови възнаграждения в рамките на всеки 3-месечен период / на практика това се явяваха по 6 – 9 допълнителни заплати на всяко тримесечие /, то към 2006г. при 25 % възможност за отчисления от направените разкрития в полза на администрацията,  този размер е редуциран на около 30 – 40 %.
Причините за намаляване на размера на средствата за ДМС са много
и различни,  но две са основните сред тях :
 1. спадане на стимула от разкрития, вследствие въведената уравнивеловка при разпределението, при която сумите за ДМС не са в пряка зависимост от размера на разкритията / за тези от тях, които са пряко ангажирани с това /. Спадането на общия размер на разкритията в администрацията е сигурен критерий за спадането на качеството на работата. В този смисъл през 2006г. сумите на разкритията само в ТД на НАП "Големи данъкоплатци и осигурители" са почти два пъти по-малко спрямо 2005г. и поне четири пъти по-малко спрямо 2003г., когато все още не беше стартирала реформата в НАП.
 2. липсата на ясни правила за разпределение на средствата за ДМС, особено през 2006г., която година се явява годината на пълния произвол и манипулация в това отношение.
 Като примери за това могат да се посочат следните факти:
 -  Разпределението на средствата за ДМС между отделните дирекции е  "обвързано" с изпълнението на плана за приходите, който се спуска от НАП неясно по какви критерии. Тук следва да се има предвид, че избирането за база – 2005г. не е сред най-удачните методи, тъй като през 2006г. законодателството и по специално ЗДДС и ЗДСА, а и структурата на повечето дирекции коренно се промени. По този начин, образно казано, ръководството на НАП може да "наказва" едни дирекции за сметка на други, формулирайки пред тях неизпълними задачи.
 - дори и при най-добро изпълнение, напр. преизпълнение на плана от над 120  % , териториалните дирекции, ако вземем за база ТД "ГДО" която е най-голямата и поради това най-важната в това отношение, не би могла да получи повече от 32 % от размера на разкритията, полагащ се за стимулиране на служителите / за сведение той е 35 % от общия размер на разкритията, като другите 55 % са за материална база, а останалите 10 % за служителите от МФ /, като се има предвид, че в предишни години той е бил 35 % и то без да е обвързан пряко от плана за изпълнението.Друг е въпроса, че през 2006г. този процент не надхвърля 10 % .
 - дори и в най-тъмните периоди на администрацията, свързани с неясното разпределение на средствата за ДМС, никога не се е достигало до там, около 90 % от средствата за преразпределение от ЦУ, след отчисленията към ТД, да отиват директно във фонда на Изпълнителния директор на НАП. Това е така, тъй като от общия размер на средствата за преразпределение от ЦУ, онези от тях, които се заделят за служителите на ЦУ представляват процент, явяващ се съотношението на основната месечна заплата / ОМЗ / на служителите от ЦУ спрямо ОМЗ на всички служители в Агенцията, което е не повече от 10 %. Останалите 90 % от тези средства отиват във фонда на Изпълнителния директор на НАП, като само от ТД на НАП "ГДО" за 2006г. те надхвърлят 3 200 000 лева. За разлика от предишната наредба, където все пак имаше някакви рамки на базата на които се разпределяха тези средства, сега на основание чл.8, ал.2 от "Правилата за разпределение на ДМС" на тези средства се разпределят на практика по усмотрение на Изпълнителния директор на НАП за :
 - изключителни постижения с голям позитивен ефект;
- срочно и качествено изпълнение на спешно поставени задачи;
- адекватна реакция в екстремна ситуация.
Факт, че изброените по-горе основания са по-скоро "заучени фрази
без каквото и да е съдържание", е обстоятелството, че през 2006г. към Изпълнителния директор на НАП са били отправяни поне две предложения за награждаване на служители за действително големи постижения и с много голям позитивен ефект за администрацията, но така и по тях не последва никаква обратна реакция.
3.2 Липсата на критерии за израстване в службата;
Начинът на назначаване на по-голямата част от ръководния състав на
НАП показва липсата на каквито и да е правила в това отношение. Както бе споменато, над 50 % от състава на ЦУ на НАП / без този в Дирекциите ОУИ / е назначен директно отвън по неясни правила и критерии. Половината от останалите 50 % също са постъпили в ЦУ на НАП по "неясни" пътища и препоръки. Само за сведение, в ЦУ на НАП понастоящем работят хора, които са били отхвърлени да започнат работа на по-ниските нива, поради липса на качества, вследствие официално провел се конкурс, което лесно може да се докаже. В тази ситуация, може би само около 25 % от състава в ЦУ на НАП има ясна идея, какво точно се извършва в по-долните звена на НАП и какви са ежедневните им проблеми. Въпреки добрите пожелания в ОГП на НАП, все още липсват разработени ясни правила за израстване в службата, които да са в пряка зависимост от "оценката", което пък от своя страна е невъзможно, поради липсата на ясни критерии за поставянето на обективна оценка. 
Доказателство за това са безброй многото назначения в
администрацията на служители, получили ниска оценка за своята работа. Пример в това отношение, може да се даде с избрания Началник на Отдел "Управление на изпълнението" в ОУИ – София, натоварен с  изключително големи правомощия в системата, който през годините на своята работа в администрацията е бил оценяван незадоволително от страна на прекия си ръководител, а най-вече от страна на своите колеги. Аналогична на ниво ТД на НАП, във възлови звена, като "Селекция", "Координация", ръководители на екипи, назначаващи ревизии и др., в над 50 % от случаите бяха назначени хора, които перманентно са били оценявани "посредствено".
3.3 Липсата на възможности за професионално развитие и повишаване на своята квалификация – обучение.
Една от най-ярко прокламираните цели на новата НАП е тази,
свързана с обучението на служителите и повишаване на тяхната квалификация, поради което на тази тема ще бъде отделено специално внимание в настоящия анализ.
 За реализацията на тази "мащабна" цел бе приет "Правилник за обученията", като на базата на него и на благозвучните "Стратегии на обучението" бяха разработени "Планове за обучението", които по подобие на ОГП са в годишен аспект и са разработени на ниво ЦУ на НАП и на ниво ТД на НАП и ОУИ.
 Най-точна престава за този процес, може да се придобие от изготвената по-долу таблица, информацията за която е взета от утвърдените Годишни планове за обучения на ЦУ на НАП за 2005г., 2006г. и 2007г. 

 Таблица за планираните през 2005, 2006 и 2007г. обучения

 

 


ГОД СПЕЦИАЛИЦИРАНИ КОРПОРАТИВНИ  ДРУГИ
 
 
Брой О ОБ  Прод.
в дни 
УЧАСТНИЦИ БРОЙ
 ПРОД. УЧАСТНИЦИ БРОЙ
  ПРОД.  УЧАСТНИЦИ
   
Общо ЦУ ТД   Общо ЦУ ТД   общо ЦУ ТД
2005

 8 27 3 710 30 3680 5 12 2050 50 2000 1 3 40 10 30
2006

 26 78 1 670 1008 662 9 20 3360 2730 630 51 178 1738 1045 693
2007

 77 187 26 222 16 519 9703 8 24 2063 1183 880 40 215 1426 1098 418


Видно от резултатите на таблицата по-горе, където за отделните видове обучения са отразени :
- броя на планираните обучения в рамките на календарната година;
- тяхната обща продължителност в дни;
- броя на участниците / служителите / от НАП, които е планирано да бъдат "обучени", в т.ч  от ЦУ на НАП и от ТД на НАП,
 биха могли да се направят следните изводи :
1.През годините нараства значително обема на проведените обучения – и като брой, и като продължителност и като участници.   
Ако през 2005г. са били планирани общо 14 броя обучения, при 42 дни продължтелност и с участитието на 5 800 служители на администрацията, то през 2007г. са планирани общо 125 броя обучения, с обща продължителност от 426 дни и 29 711 участника в тях.
Изложените по-горе цифри показват, че при 220 работни дни през годината / реално / се падат приблизително по 1 обучение на всеки 2 дни, със средно заети в едно обучение - 237 броя участници. Като се има предвид, че са планирани 426 броя дни за обучение с по 237 броя участници в тях, то това означава, че през годината е "планиран" разход на работно време за обученията общо в размер на 100 962 работни дни, или 807 696 човекочасове от общия фонд работно време на администрацията.
2. Впечатление прави и това, че се променя съотношението на участниците в обученията, като преимуществено в тях се включват служители на ЦУ. Така, ако през 2005г. от общо 3 710 предвидени да преминат обучение служители, 30 души от тях са били служители на ЦУ и 3 680 души – служители на ТД, то през 2007г. от общо 29 801 предвидени за обучение служители, 18 800 от тях са служители на ЦУ, а 11 001 - служителите на ТД. Това показва абсолютен формализъм в т.нар "планирани обучения", тъй като общият брой на служителите в ЦУ е около 740 души.
При планирани 125 броя обучения за служители от ЦУ, средно за едно обучение следва да бъдат осигурени по 150 души за едно обучение / 18 800 : 125 /, т.е от около 700 души служители на ЦУ, 20 % от тях следва да участват през ден на някакъв вид обучение. Като се има предвид, че само около 50 % от служителите на ЦУ са включени активно в обученията, цифрата ще нарастне неимоверно повече.
3. За разлика от 2005г., през 2006г. и 2007г. приоритет са дадени на т.нар "корпоративните" и "други" видове обучения, в които са включени обучения по езици, компютри, тези по линия на Световната банка и други международни програми и обученията в "Института за публична администрация", като всичко това е за сметка на специализираните. Така ако през 2005г. са предвидени 8 броя специализирани обучения спрямо 6 броя корпоративни и други видове обучения, то през 2006г. са планирани 26 специализирани към 60 корпоративни, а през 2007г. съотношението е 77 специализирани към 52 корпоративни.
4. Голяма част от темите за обучение звучат прекалено общо, като една голяма част от тях се преповтарят през отделните години. Ето и някои примери от темите за обучение :
-  общо обучение;
- обучение на крайни потребители;
- обучение на обучаващи;
- обучение на наставници;
- политики и практики за възнаграждение;
- управление на процедури и договори;
- оптимизиране на работни процеси;
- стандарти за измерване на трудовото изпълнение;
- грижа за клиентите;
- организационна култура и ценности;
- формиране на знания и умения за мотивация;
- ефективна комуникация;
- управление на времето;
- преодоляване на безпокойството и справянето със стреса;
- изграждане на умения за междукултурно общуване и др.под.
Предвидените за тези "наистина важни" теми за обучения форми, се характеризират с изключителното си многообразие и въображение – курсове, семинари, тренинги, работни групи, самообучение, ротация, наставничество, обмяна на опит, специализации, туининг срещи и др.
5. Преобладаващата част от т.нар "Други" обучения са тези по линия на Световната банка и различните международни програми – 70 % от тях и се провеждат под формата на съвместни срещи с представители на други администрации. Същевременно през 2007г. от тази графа "Други" са отпаднали изцяло обучението по езици и компютри, като са добавени такива, свързани с етичните норми, изготвянето на доклади и отчети за управление и контрол в публичния сектор и процедури за обезпечаване на доставките по реда на ЗОП. Добавени са "обучения" и за т.нар "външни клиенти", приоритет от които е даден на медиите.
6. От т.нар "Специализирани" обучения, под 10 % от тях са свързани пряко с прилагането на данъчното и осигурителното законодателство, за разлика от 2005г., където този процент е над 90 %. Така през 2005г. от 8 броя планирани специализирани обучения, 7 от тях са свързани пряко с прилагането на данъчното и осигурително законодателство, съответно през 2006г. съотношението е 26 към 3, докато през 2007г. то нараства на 77 към 7 пряко свързани с материята. Останалите теми за "специализирано" обучение, извън тях, са :
- оптимизация и актуализация на процедури;
- презентация на програмни продукти и системи, които както се установи по-горе, така и не се реализират;
- обучения на обучаващи;
- управление на риска;
- обучение за работа с медии;
- вътрешни комуникации и др.под.
 7. В сферата на корпоративните обучения, впечетление прави факта, че голямата част от тях са насочени към обучение на "мениджъри и експерти", като някъде дори са предвидени и такива групи от около 1000 души. Като се има предвид, че считано от 01.01.2006г. бяха премахнати  експертните длъжности на по-ниските нива в администрацията / прие се, че експерти могат да съществуват само в ЦУ и то без дирекциите "ОУИ"/, а към мениджърите в ТД могат да се причислят не повече от 80 – 90 души от ръководния състав , странно е как ще бъде сформирана тази група за обучение, наброяваща 1000 души "мениджъри и експерти", сформирана преди всичко от ЦУ. Дори и теоретично да се приеме, че цялото ЦУ на НАП са експерти и мениджъри, то при максимален брой в управлението / без Дирекциите "ОУИ"/ от около 400 души, такава задача е просто непосилна.
 8. Силно впечетление прави и фактът, че в над 90 % от случаите, обучението се провежда от т.нар "вътрешни обучаващи", които по правило са служители от системата, които безплатно и с първоначално желание и ентусиазъм, съвместявайки своите преки функции, се втурнаха да обучават своите колеги. Широко прокламираната "стратегическа цел" да се изгради собствен преподавателски капацитет в НАП на практика се изразява в следното: група, излъчени по субективен критерий, експерти от ЦУ на НАП в рамките на 1 до 2 дни "обучават" желаещите да бъдат преподаватели в системата, които след проведения "обстоен и изчерпателен" курс, придобили квалификацията и способностите да обучават, тръгват да обучават своите колеги по места, като тези от тях, които са обучени следва да обучат следващите от тях и т.н докато всички в системата придобият качеството на "обучени". Тази екзотична система на обучение, която между впрочем много наподобява на известната детска игра  "Развален телефон", в голяма степен е предпоставка последните обучени да възприемат неща, които са коренно различни от тези, които са били предадени на първите.
    9. В 100 % от обученията, като водеща Дирекция и съорганизатор е посочена Дирекция УЧР, където в Отдел "Обучение и развитие" работят точно 4 души, двама от които са ангажирани почти целогодишно да провеждат т.нар "корпоративни" обучения. Така напр. от общо 8 теми за корпоративно обучение за 2006г., по 7 от тях водещ обучаващ е един служител от този Отдел, което предвид общата продължителност на обученията, означава, че над 180 дни същият е бил "лектор" по 7 броя теми.
 В резултат на тази натовареност на Отдел "УЧР", практика е Заповедите за участия в семинари, с изискване да се посочат спешно точните имена на участниците, обикновено пристигат в ТД или ОУИ един ден преди обучението, в деня на обучението, а понякога и след като то се е "провело", за което ОУИ – София не веднъж е било уведомявано официално от страна на ТД на НАП. Кратките срокове за изготвянето на списъците с участниците, които очевидно, ведно с отчета за проведеното обучение, са най-важната част от този процес, създават затруднения за тяхното изготвяне, в резултат на което /особено при групи от 100 – 600 души / в тях се включват хора, които  са напуснали системата, хора в болнични, майчинство и т.н . От друга страна масовата кампания за обучения, оголва цели офиси и ТД откъм наличен персонал, което създава сериозни пречки за нормалния трудов процес в тях.Същевременно, включените в обучението служители не се освобождават от преките си задължения по време на обучение, което води до натрупване на задачи и спадане на качеството. Именно това е причината, да се появи и модерния термин "Обучаващи се в действие групи".
 9. Впечетление прави и неравномерността в разпределението на обученията, тяхната кампанийност и интензивност. Така от данни, постъпили в ОУИ-София от ТД на НАП в региона, прави впечетление, че в ТД – гр.София напр., 9 броя от обученията са проведени през І тримесечие на 2006г., 11 броя – през ІІ тримесечие, през ІІІ-то тримесечие нарастват на 31 броя, а през четвъртото, което е най-важно, с оглед приключването на календарната година те нарастват на 68 броя. Вероятно това е свързано и с резултатите от ІІІ-та стратегическа сесия на НАП, където в т.І.2 от взетите решения е формулирана задачата : "Да се изясни точния брой и функция на служителите, които следва да бъдат обучени, ясно разпределяне на ангажиментите при организирането на обученията, осигуряването на ресурси за изпълнение на плана, както и преглед на критичните дата за обучение".
 Излиза, че при така "добре планирани" обучения през 2006г., едва към края на м.август 2006г. ръководството на НАП разбира, че не е ясно които служители следва да бъдат обучени, кога, от кого и кой следва да организира обученията.
 10. Финансово обезпечаване на "мероприятията" .
 В Плана за обучение за 2007г. са предвидени 11 473 лв. за консумативи и 50 500 лв. за "външни лектори", с които средства следва да бъдат обезпечени "мероприятията". Този бюджет изглежда твърде скромен на фона на твърде амбициозната програма да бъдат обучени над 29 000 служители, като се има предвид липсата на зали, мултимедия, квалифицирани лектори. Между впрочем за провеждане на обученията администрацията действително не поема почти никакви разходи, тъй като се ползват собствени бази, колкото и ограничени да се те, собствени лектори и собствени консумативи.
 Изводи : В резултат на изложеното по-горе, могат да направят няколко основни извода, свързани с обучението :
1. Налице са "формално" проведени и отчетени обучения, които в по-голямата част от тях остават само на книга.
2. Същите са последвани от изключително ниска ефективност, вследствие липсата на квалификация у обучаващите, както и безброй многото безмислени и абсурдни теми за обучение;
3. Обученията са свързани с голяма загуба на работно време, което може да се използва за по-пълноценни неща;
4. Липсва каквато и да е идея и целенасоченост в провежданите обучения, което е сигурен знак за имитацията на тези обучения;
5. В резултат на "реализирането" на Плана за обучения, съпроводен с множеството изменения в данъчните и осигурителни закони, инспекторския състав вече не е състояние да изброи само промените в законодателството, а камо ли да ги коментира по-същество.

VІІІ. Последната важна и стратегическа  задача : "Прилагане на добрите практики на страните от ЕС и подпомагане на процеса на присъединяване".
Вместо да се акцентира на това, кои са тези "добри практики" към
които следва да се стремим, в НАП се акцентира на задачи, като :
- изготвяне на седмичен отчет за напредъка по административния капацитет;
- изготвяне на месечен отчет за напредъка в системата;
- изготвяне на месечен отчет по плана за действие за 2006г.;
Единствената по-конкретна и много спорна "добра практика",
спомената в този раздел е "прехвърлянето на акциза изцяло към Агенция "Митници".
 Същевременно, забелязва се пълно неизпълнение на задачи, като :
- Изработване на Наредба за прилагане методите за трансферно ценообразуване, основаваща се изцяло на препоръките на ОИСР.
- Изработване на софтуерно приложение, което автоматизирано открива данъкоплатци, извършващи измами с ДДС.
За сметка на това, голям напредък се бележи по други "важни"
задачи в международен план, като :
- подготовка на технически спецификации и тръжно досие по договор за доставка на хардуер и софтуер за системата "Интрастат" – Програма ФАР 2004г.
- подготовка на тръжно досие по договор за "Е-правителство" – Програма ФАР 2004г. и 2005г.;
- сключване на договор за доставка на хардуер и софтуер за "фискални разследвания" – Програма ФАР 2005г.;
- договор за доставка на "Call център" – Програма ФАР 2005г.;
- Институционално изграждане на приходната администрация – 2 фази / подписан договор от 30.06.2006г./ - Програма ФАР 2005г.;
- Договор за техническа помощ "Оценка на организационната ефективност" – Програма ФАР 2005г.;
- Изграждане на "Е-архив" – Програма ФАР 2005г.
- Участие в годишните програми на ФАР  2006г.
- Изграждане на система "VIES" – програма ФАР 2002г, договор  BG-02-03-13 и т.н

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ :  Като извод от направения кратък преглед на задачите  на НАП, залегнали в оперативния годишния отчет би могло да се каже твърдо, че не са реализирани над 80 % от предвидените в него задачи.  Същите са многобройни, твърде общи и практически неизпълними в такъв кратък период. Начинът на формулирането на задачите,определянето на сроковете, както и разпределението им между различните отдели и дирекции, подсказват, че в случая не се търси реално изпълнение, а по-скоро отчитане на дейност и имитация на реформи, насочени най-вече към така наречените "външни донори", основен от които в случая се явява Световната Банка и ФАР.
Доказателство за това са много строгите изисквания към оформянето на отчитането на мероприятията, за което са въведени дори "специални форми". Периода за отчитане на дейностите от Плана е твърде съществена част от развитието на реформата, като по правило това следва да се осъществява ежемесечно, всеки последен петък от месеца – до 12.00 часа, като за целта отчетите следва да бъдат изпратени на адреса на т.нар "Проектен офис", който има за задачата в 3-дневен срок да ги обобщи и представи на лицата, отговорни за финансирането на Проекта.
Доказателство за липсата на изпълнение на ОГП за 2006г. е издадената Заповед № 711/15.09.2006г. на ИД на НАП, с която се указва да бъде наваксано "изоставането по изпълнение на Плана", като са утвърдени и нови още 154 броя задачи / при 391 първоначални/, от които 6 броя – основни, 41 броя – първостепенни и 107 броя – второстепенни, които следва да бъдат реализирани през ІV-то тримесечие, наред с останалите 391 бр. от основния план и на фона на пика от обучения през това тримесечие. През този период, съгласно цитираната Заповед, срокът на отчитане е съкратен на 2 седмици, които биха стигнали само и единствено за "формалното" изписване на многобройните отчети, от по-няколко хиляди страници.
Твърде показателен в  това отношение е начинът на изготвяне на т.нар "Стратегически план" и "ОГП" на НАП. Видно от дадените с писмо № 20-00-257 от 01.03.2007г. указания за изготвяне и утвърждаване на стратегията на НАП за периода 2008 – 2013 година, се установява, че това следва да стане при "стриктно спазване на насоките", дадени в разработения с помощта на фирма –консултант "Наръчник за стратегическо  и оперативно планиране" . Видно от изготвената към писмото програма, за реализацията на "Стратегическия план на НАП за 2008 – 2013г.", основен участник от страна на НАП е Отдел "СПУП" / Стратегическо планиране и управление на промяната /, в който Отдел работят 8 души на експертни, но не специализирани длъжности, което означава, че същите са абсолютно ненаясно   с технологията на определянето на данъците и реалните проблеми, които стоят пред системата. Планувано е към този "водещ" Отдел да бъдат привлечени и представители на външни заинтересувани организации за провеждане на редица анализи и експерименти, като : PEST, SWOT и редица други такива, от които прекия ефект за администрацията е неясен. На "мениджърския състав" на НАП в този процес, съгласно утвърдената програма, е отредена ролята да бъде уведомен на два пъти, без право на възражение / през м.май и септември 2007г. /, относно новите насоки и предизвикателства пред реформата.
От казаното по-горе, излиза, че основните насоки на реформата в администрацията се диктуват от т.нар "заинтересувани да извършват анализи и експерименти организации", чиито насоки формално се обобщават от 8 души - анализатори, но напълно незапознати с нуждите на системата.
 Важна роля в този процес е отредена и на т.нар отдел "Управление на проекта", подчинен директно на ИД на НАП,в който работят също 8 души добре обучени специалисти, но не по данъчно и осигурително право, а по участие в тръжни процедури на международно ниво / Вж. сп.Посоки – кн.5/. Благодарение на своя професионализъм, специалистите от този Отдел, осигуряват стриктно спазването на указанията и изискванията на Световната банка, международните стандарти за подотчетност и прозрачност във финансирането, мениджмънта и провеждането на тръжни процедури в такава степен, че през м.септември 2005г. на НАП е дадена оценка "силно удовлетворителна", която е сред най-високите оценки в рейтинговата система на банката. Излиза, че с реализацията на НАП ние сме изградили една брилянтна "бизнес организация" за усвояване на суми по международни програми. Може би затова финансовия министър твърди, че "Проекта за реформа в данъчната администрация",осъществен  под ръководството на г-жа Мария Мургина е "най-успешният проект на Световната банка за реформа в администрацията на дадена държава"…… Предполагам, че оценката му за Проекта се гради на това, колко по количество суми са били "усвоени" от международните институции.
Разбира се всичко това би било чудесно, ако не съществуваха някои малки подробности:
1. Оказва се, че за реализацията на Проекта / ПРАП /, цялата администрация е "впрегната" да участва и отчита дейности и мероприятия, които си остават само на книга, като същевременно същата се отдалечава с космически темпове от осъществяване на същинските си задължения за определяне и събиране публични задължения.
2. Броят и състава на бюрократичния апарат е увеличен до такава степен, че погледната отстрани, класическата "пирамида на управлението", изглежда обърната с върха надолу.
3. На презентацията на ПРАП през м.11.2005г. в УЦ"Банкя", в присъствието на всички Директори на ТДД, РДД и ГДД, г-жа Мургина тържествено заяви, че за реализацията на този проект са осигурени общо около 60 млн.евро , към нея дата, в т.ч по линия на СБ - 30 млн. евро и още толкова, представляващи вътрешно финансиране от бюджета. Разпределението на тези средства официално бе представено за :
- Сградата на НАП на бул "Цариграско шосе" – 25 млн. евро;
- Информационна система – 12 млн.евро;
- Обучение и квалификация на персонала – 13 млн.евро.
Освен бурния смях, вследствие на сгрешената калкулация, при която се губеха около 10 млн.евро от общо 60, това изказване предизвика големи очаквания в ръководния състав, свързани с бъдещето на НАП, тъй като азбучна истина е, че в основата на една добре развита и функционираща държава, стои стабилна финансова система, която пък се крепи на стабилна администрация. Към днешна дата, 17.02.2009г., можем твърдо да заявим, че нищо от обещаното не е изпълнено – сградата на НАП все още не е изградена, информационната система дава постоянни грешки и предизвиква нескончаеми командировки до "Ботсвана" и "Зимбабве", а за обучението – оставям това на преценката на читателите на този материал.
  
За достоверността на изложеното по-горе,

       Изготвил :
         / Д. Балкански / –
бивш Началник на Отдел Обжалване в Дирекция "ОУИ" - София 
 

 


 

 


 

 


Коментари
   Започни с:  Първите  |  Последните  
23
Валентин Видолов
|
нерегистриран
10 април 2009, 11:21
0
0
Мите,
няма да споря с теб.
Съпричастен съм към това, за което говориш като събития, случили се в администрацията от 1987 до края на 2005 г. и то до болка ми е известно във всичките му аспекти. Знаеш също, че по засегнатите теми са правени безброи дискусии със служители и началници от всички нива.
И бунтовете в Дупница преживях и много разправии със синдикатите (странно какво правят те сега - на врумето бяха много активни опоненти срещу всяка промяна, но и много полезна гледна точка и канал за комуникация.
Какво е било от 2006-та нататък мога да кажа само като заинтересован наблюдател и човек, който чете и обжалва актовете на органите.

Мисля обаче, че дълбоко грешиш и за Големи данъкоплатци и за централизацията...

Бъди здрав и се обади...

22
балкандо
|
нерегистриран
17 март 2009, 14:05
0
0
от статията излиза, че реформите и централизацията на данъчното са довели до големи бели петна върху картата на държавните финанси. Като вземем предвид че повечето големи фирми, които вероятно са в големи данъкоплатци, имат множество офиси и клонове из цялата страна, се чудя кой и как проверява примерно складовите им наличности далеч от областните градове. Или да речем имотите из отдалечени селца и паланки. Не казвам, че големите фирми са мошеници - нищо подобно. Обаче остава въпросът кой и как прави проверка да речем на Кремиковци, чиито вагони с метали са в движение, а складове са им принастища и жп гари ?
После изниква въпросът как се отразява централизацията на бизнеса в малките населени места. Ще кажете - супер, няма кой да проверява. Но дали е така - за едно удостоверение да пътуваш от Котел до Сливен ? Или от Свищов до Търново ? Пък и фактите показват, че бизнесът волю-неволю се премества след администрацията - все по-близо до София, Варна, Пловдив и т.н.
21
колегата
|
нерегистриран
13 март 2009, 11:51
0
0
Колко ли трябва да си непочтен, за да плюеш системата, в която си бил / в конкретния случай доил/ до оня ден...
А и като си толкова отворен, че да изпишеш петнайсетина страници негативи, да беше изписал петнайсетина реда как ти смяташ, че трябва да бъдат или да се оправят нещата...
Нейсе! От тоз никога не може да се очаква нещо добро...
20
Касабов
|
нерегистриран
12 март 2009, 22:03
0
0
Браво, Митак! Малко са ти сериозните изводи обаче и си пропуснал още много простотии.
19
Moisei40
|
нерегистриран
10 март 2009, 11:17
0
0
Каквото и да коментират някои поставени лица, моето мнение е, че г-н Балкански много точно и ясно е разкрил същността на това, което Мургина нарича "успешна" реформа в НАП. Тази статия може да се допълва. Г-н Балкански прави изводите си само на база на ЦУ на НАП и ТД гр. София. Има много какво да се разкаже за това, което се случва в териториалните дирекции в страната
18
Moisei40
|
нерегистриран
10 март 2009, 11:08
0
0
Какво и да коментират някои поставени лица, чоето мнение е, че г-н Балкански много точно и ясно е разкрил същността на това, което се прокламира като успешна реформа в НАП. Нещо повече, на тази статия на г-н Балкански трябва да се глада като отворене, която може да се допълва.Г-н Балкански прави изводите си само на база на ЦУ на НАП и ТД в гр. София. Много може да се разкаже за това, което се случва в териториалните дирекции в страната.
17
данъчна
|
нерегистриран
09 март 2009, 21:10
0
0
най-лошото в случая е, че кучетата си лаят, керванът си върви. Нищо няма да се промени! Невинната Мургина изпълни поръчението, поставено от другаря Орешарски и всички заживели доволно и щастливо! вечна памет на почтените данъчни инспектори!
16
+-
|
нерегистриран
06 март 2009, 23:19
0
0
Да каже господин бившия началник защо е уволнен, да каже за хората, които не са от системата. Ние си го знаем, чистота и морал, та дрънка! Корупция е виждал само на филмчетата дето ги даде Ники Василев.
Хайде, живо-здраво, току виж станал и той съветник в ДАНС. Ще са си лика прилика с Дима Захаринова!
15
Две бързи пикантерии
|
нерегистриран
06 март 2009, 20:42
0
0
Хахаххах ... това не е анализ , всеки запознат със съдържанието на тая думичка би се изсмял ! Това е демагогско представяне на нещата от човек , изритан от системата заради ...
На пръв бегъл прочит се набиват в очи много глупости , от които ще посоча само две :

1. На едно място се казва : "при 220 работни дни през годината" ,
а на друго : "За ТД гр.София и ТД "Големи данъкоплатци" напр. през 2005г. са селектирани годишно по 842, съответно 804 случая, което прави по 11,съответно 10 случая на ден. Има и по-малки ТД, като ТД "Ловеч", където годишно са селектирани 1433 бр. лица, което прави по 15 случая на ден."

- да добавя и от мен примерно : работните дни през годината са 252 , като варират с ден-два през различните години

- елементарна сметка :
842/252=3,34 случая на ден
804/252=3,19 случая на ден
1433/252=5,69 случая на ден

Въпрос : откъде се получиха тея 11 , 10 и 15 ? Господинът по-добре да отиде на курсове по математика и аритметика !

Извод : Господинчото няма и най-малка представа от елементарна математика , а най-лошото е от поста който е заемал е , че няма и най-малка представа от трудово-осигурително законодателство(работните дни през годината)

2. Псевдо-анализаторът казва на едно място : "Най-фрапиращ в това отношение е примерът с ОУИ-Варна, където в началото на 2006г. администрацията напуснаха вкупом началника на Отдела, заедно с още 4 души."

Въпрос : Господинът запознат ли е със съответната дама и защо е напуснала ?

Отговор от мен : Виждал съм я и съм говорил с тая дама из коридорите като идваше в София . Не смятам че е нормално да си пееш из коридорите , а и според мнозинството от мои колеги , тя си е малко чалната . А напускането си , впоследствие се разбра че тя го е гласила цели две години , като направи адвокатска кантора и дръпна своите близолизци да бачкат за нея . Това е истината по тоя случай .

Извод : Господинчото дрънка врели-некипели без да познава ситуацията , изсмуква от пръстите си псевдо-аргументи на нескопосаната си демагогия .

..................................................

Има в цялото това , не знам как да го нарека , но в никакъв случай не е анализ , множеството такива несъответствия ... открийте разликите ...

Извод : Явно човекът е бил некадърен и с право са го уволнили , а сега пръска плюнки и злоба
14
rr
|
нерегистриран
06 март 2009, 16:00
0
0
Защо когато човек е на възлова позиция си трае и си пази мястото,страхува се да си отвори устата,а когато най нетрябва започва да плюе!
ТВОЯТ КОМЕНТАР
Име
Коментар
Въведете буквите и цифрите от кода в дясно